Les CAP de leaders pédagogiques

La présence d’une communauté d’apprentissage professionnelle (CAP) au sein d’une école aide à parfaire la formation continue des enseignants et favorise la persévérance et la réussite scolaire des élèves. Mais « le développement d’une communauté avec le personnel scolaire exige un effort soutenu et un temps considérable dédié à la planification et à l’évaluation des activités ».

Shutterstock / Ivelin Radkov

La professeure de l’Université Concordia Ann-Louise Davidson et ses collaborateurs ont entrepris de construire une communauté d’apprentissage formée de leaders pédagogiques qui proviennent de six écoles primaires. L’approche de recherche-action collaborative qu’ils ont adoptée vise à détailler la problématique entourant le développement d’une CAP et à discuter des résultats de ce projet de recherche qui a émergé d’une initiative mise en place par la direction de six écoles primaires de la Commission scolaire de Riverside.

Les conditions de réussite des CAP

Davidson, Raby et Naffi commencent leur article en présentant les trois conditions nécessaires au bon fonctionnement des CAP :

• Les écoles doivent avoir suffisamment de ressources humaines et financières pour soutenir des rencontres de qualité;
• La direction doit instaurer un climat de confiance et d’entraide pour stimuler la responsabilité collective et la résolution des problèmes;
• « Les membres des CAP doivent s’appuyer sur des données probantes émergeant des évaluations des élèves et des résultats d’apprentissage pour rédiger des objectifs permettant de mesure le succès des CAP. »

Le modèle de Schussler

La mise sur pied de communautés d’apprentissage professionnelles élaborées dans cette approche de recherche-action se base sur le modèle de Schussler, qui comporte les trois dimensions suivantes :

• Cognitive: elle comprend le développement des connaissances, l’ouverture aux idées des autres, l’apprentissage par les pairs et la réciprocité;
• Affective: elle comprend la confiance, la communication ouverte, les liens de complicité et le soutien;
• Idéologique: elle comprend l’engagement collectif et les buts communs.

« La création d’un dispositif concret pour aider les enseignants à réfléchir est essentielle pour favoriser le développement professionnel et soutenir les enseignants dans l’évolution de leurs pratiques pédagogiques. »

[Les auteurs détaillent aussi les activités ayant généré des tensions, mais qui ont également constitué des moteurs de changement (p. 4-11)]

Résultats de la recherche-action

Les deux types de tension

Les chercheuses ont constaté deux types de tensions lors des activités des CAP de leaders pédagogiques. Le premier type est causé par la présence d’une hiérarchie entre les participants dont « le naturel revenait au galop ». En effet, les membres de la direction tendent à prendre le leadership, alors que les enseignants et le personnel scolaire ont plus de difficulté à prendre leur place au sein de la CAP, ce qui génère des tensions.

Le second type de tensions naît du manque de vision commune des participants. Par exemple, la difficulté de l’ensemble du personnel scolaire à s’ouvrir aux idées des autres peut nuire considérablement à la création « d’une vision commune de la persévérance et du succès scolaire ». Encore ici, cette difficulté créait des tensions entre les acteurs de la CAP.

Les moteurs de changement

Les auteures notent toutefois plusieurs points positifs qui ressortent des CAP mises sur pied dans le cadre de leur projet de recherche :

• Au fur et à mesure que les activités passent, le lien de confiance et la capacité de chaque membre à exprimer son désaccord grandissent;
• Les tensions qui naissent des prises de position des membres de la CAP sont des points pivots pour mettre en œuvre d’autres activités qui favorisent le dialogue (selon les auteures, ces discussions sont des vecteurs de changement très importants);
• Les CAP qui impliquent plusieurs écoles permettent aux participants de discuter de leurs visions respectives, de leurs pratiques, de prendre la parole, de partager des buts communs, de développer ce sentiment de partage et d’élaborer des projets communs.

Le travail collaboratif est aussi source de croissance professionnelle parce que chaque acteur doit travailler autant à s’exprimer qu’à comprendre l’autre qui partage un même objectif, celui d’améliorer la persévérance et le succès scolaires de l’élève, et ce, même si ses idées sont différentes.

[Consultez l’article]

Références :

Davidson, A-L. Raby, C. Naffi, N. 2015. Entre imposer un fonctionnement en CAP et co-construire une CAP de leaders pédagogiques – parcours d’une recherche-action collaborative. Biennale internationale de l’Éducation, de la Formation et des Pratiques professionnelles. Paris, France.

Image : Shutterstock / Ivelin Radkov